Shashi: Hallo und willkommen zu dieser neuen Ausgabe des Dreamers & Doers-Podcasts von Aryaka Networks. Wir laden Vordenker aus der ganzen Welt zu offenen und aufschlussreichen Gesprächen ein.
In der heutigen Folge sprechen wir mit Nikhil Sud, dem Chief Information Officer der Boyd Corporation, einem über 90 Jahre alten, jungen Industrieunternehmen, das weltweit führend bei fortschrittlichen Lösungen zur Kühlung, Abdichtung und zum Schutz anderer disruptiver Technologien ist. Mit dem Fokus auf den Kundenerfolg haben ihre Technologien bei verschiedenen Unternehmungen geholfen, wie etwa bei der sicheren Erforschung des Weltraums, bei der medizinischen Versorgung und im Transportwesen, bei selbstfahrenden Autos und bei Gehirnoperationen, um nur einige zu nennen.
Nikhil, willkommen und vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben. Vielen Dank, dass Sie dabei sind Aryaka Kunden.
Nikhil Sud: Hey Shashi, vielen Dank für die Gelegenheit und ich freue mich wirklich auf dieses Gespräch.
Shashi: Nun, fangen wir an. Ich habe gerade ein paar coole Dinge heruntergezählt, die die Boyd Corporation macht, und das Sein CIO Es muss eine Menge Spaß machen. Wie würden Sie Ihre Rolle beschreiben? Und vielleicht sprechen Sie auch mit Ihren eigenen Worten über das Unternehmen, Nikhil.
Nikhil Sud: Ja sicher. Ja, es macht viel Spaß. Aber wie Sie bereits erwähnt haben, ist Boyd ein über 90 Jahre altes Unternehmen und wir befinden uns tatsächlich in einer erstaunlichen Wachstumsphase, sowohl organisch als auch durch strategische Akquisitionen. Ich würde sagen, Sie haben einige der coolen Dinge besprochen, die wir machen, aber die eigentliche Erkenntnis daraus ist, dass wir derzeit fest in einigen der größten Megatrends der Welt verankert sind. Und wir sind wichtige Zulieferer in Branchen wie Immobilität, Halbleiter, medizinische Geräte und Wearables, grüne Energie und so weiter. Wir sind also heute wirklich führend in der Industrietechnologie, und die Zukunft ist hier sehr spannend.
Meine Rolle als CIOWie Sie gefragt haben, geht es in Wirklichkeit darum, alle Teile dieses Unternehmens zu ermöglichen, sowohl aus der Sicht von Boyd als auch aus der Sicht eines neu erworbenen Unternehmens. Wie bringen wir sie dazu, zusammenzuarbeiten, fundierte Geschäftsentscheidungen in Echtzeit zu treffen und Bereitstellung der Informationen, die wir benötigen, um das Unternehmen weiterzuführen und auszubauen? Also, wie Sie sagten, viel Spaß, viel Arbeit und nie ein langweiliger Tag.
Shashi: Das Leben ist aufregend. Jetzt weiß ich, dass Sie zwei Hüte haben, die Sie tragen. Einer als CIO, und Sie haben auch die zusätzliche Verantwortung, dass jemand einen Großteil dieser Geschäftsprozessintegration und -standardisierung überwacht. Wie soll das gehen? Besonders wenn man sich die Akquisitionen ansieht, über die Sie gesprochen haben, und ich sehe, dass Boyd an der Stelle der Akquisitionen steht. Und wie schafft man es in diesem Fall, diese Rollen auszubalancieren und am Ende des Tages alles zum Erfolg zu führen?
Nikhil Sud: Das ist eine tolle Frage. Und ich denke, Sie fragen hier zwei verschiedene Dinge. Zum einen aus Sicht der Akquise und zum anderen, wie trage ich beide Aufgaben? Richtig? Lassen Sie mich zunächst auf den Teil mit den beiden Hüten eingehen.
Hören Sie, es wird in jedem Unternehmen immer eine grundlegende IT geben, um die man sich kümmern muss. Es geht nur darum, wie Sie dafür sorgen, dass die Bits und Bytes effizient und so sicher wie möglich fließen. Das ist eine Selbstverständlichkeit, das ist zum jetzigen Zeitpunkt für jedes Unternehmen eine Grundvoraussetzung. Aber abgesehen davon müssen wir jede Investition, die Sie in die Informationstechnologie tätigen, sei es Zeit, Geld oder Ressourcen, wirklich unter dem Gesichtspunkt der Auswirkungen auf Geschäftsprozesse betrachten. Sobald dies in die Unternehmens-DNA integriert ist, laufen die beiden Wege zusammen. Eigentlich sind es also nicht wirklich zwei Hüte. Wenn man es richtig betrachtet, wird es einfach zu einem Hut.
Aus Akquisitionssicht lautet die zweite Frage, die Sie gestellt haben, dass wir uns auf einem beschleunigten Akquisitionspfad befinden, oder? Wir schaffen fast ein Viertel und werden das auch weiterhin tun, wo immer es für uns strategisch sinnvoll ist. Dann kommt noch die zweite Frage: Wie bringen wir diese Unternehmen dazu, zusammenzuarbeiten? Und das wirklich, wir können etwas detaillierter darauf eingehen, wenn Sie want, aber es ist wirklich ein mattEr ist ein Ansatz, ein Spielbuch und macht es eher zu einer Wissenschaft als zu einer Kunst. Wenn Sie versuchen, einmalige Akquisitionen durchzuführen, investieren Sie am Ende viel Zeit, Geld und Mühe und verschwenden wahrscheinlich einen Großteil dieser Ressourcen für Dinge, die für das Unternehmen als Ganzes möglicherweise nicht von entscheidender Bedeutung sind.
Shashi: Nikhil, ich habe in der Vergangenheit schon einiges an Akquisitionen getätigt. Wir haben unsere allererste Akquisition von getätigt Aryaka's Perspektive Anfang des Jahres, als wir ein Unternehmen namens Secu mitbrachtencloud basierend aus Germany. And I can tell you, it was a fair bit of back and forth in trying to do that. Now, Boyd is at a pace of one acquisition every month or so, and I can only imagine the kind of process and structure that you guys have put together to make that happen. This velocity, assuming you go public or you further increase it, how are you actually building your IT systems for this kind of change, and this kind of scale? And still keeping everything sane?
Nikhil Sud: Das ist also eine tolle Frage, Shashi. Und im letzten Teil sagten Sie: „Alles vernünftig halten.“ Das ist etwas, was wir tatsächlich von Fall zu Fall bewerten. Wenn wir also ein Unternehmen erwerben, eine Vorschau-Diligence durchführen und dann nach Abschluss eine Post-Diligence durchführen, müssen wir wirklich einige Entscheidungen treffen. Und es gibt einige grundlegende Dinge wie Infrastruktur und Finanzkonsolidierung. Das ist eine Selbstverständlichkeit. Wir haben dafür ein Spielbuch, und innerhalb von 60 bis 90 Tagen haben wir es fertiggestellt, und sie sind Teil von Boyd. Aus Sicht des täglichen Betriebs sind ihre E-Mail-Adressen dieselben, ihre Netzwerke sind dieselben und sie können von oben nach unten auf die Systeme zugreifen. Das ist also erledigt. Ihre Finanzzahlen fließen in unsere Zahlen ein. Diesen Teil erledigen wir in den ersten zwei bis drei Monaten nach der Übernahme.
Wenn es um Geschäftssysteme geht, insbesondere um ERP, das ist der Blutkreislauf unseres Unternehmens, denn wir sind in einer Produktionsumgebung tätig, das ist eigentlich eher eine Einzelfallentscheidung. Wir haben einige Standards ERP Systeme, die wir bei Boyd unterstützen, aber dann schauen wir uns den größten Teil unserer Sorgfalt an. Ist es sinnvoll, das übernommene Unternehmen auf unser System umzustellen, oder ist es sinnvoll, es auf seinem System weiterlaufen zu lassen? Sie sind sicher genug und stabil genug, es wird unterstützt und konsolidiert sich dann stärker auf Datenebene. Wir verfügen über diese globalen Data Warehouses und Data Lakes, und wir können tatsächlich viele der gleichen Informationen bereitstellen und sogar einen Großteil der Geschäftsprozesse und Datenstandardisierungen durchführen, ohne jemals eine neu implementieren zu müssen ERP oder andere wichtige Geschäftssysteme dort drüben. Wir betrachten es also wirklich von Fall zu Fall.
Was die Zukunft betrifft, wissen wir nicht, was in der Zukunft passieren wird. Aber unser Ziel hier und mein konkretes Ziel ist es, alle Bausteine einzurichten, die nicht vorhanden sind mattEgal, in welche Richtung sich dieses Unternehmen bewegt, dass wir dazu bereit sind. Wenn es einen tatsächlichen strategischen Plan gibt, entwickeln wir einen taktischen Plan, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Aber stellen Sie in der Zwischenzeit sicher, dass unsere Grundbausteine vorhanden sind, sodass wir darauf vorbereitet sind, egal welchen Weg das Unternehmen einschlägt.
Shashi: Für mich sieht es so aus, als hätten Sie etwas unglaublich Komplexes genommen, nämlich dispIch habe IT-Systeme und -Prozesse arrangiert und irgendwie die Zauberformel gefunden, mit der sie alle zusammenpassen. Gibt es auch einen kulturellen Wandel, den Sie berücksichtigen müssen, weil die Menschen es gewohnt sind, Dinge auf eine bestimmte Art und Weise zu tun, oder ist das eine Selbstverständlichkeit eines Szenarios nach der Übernahme?
Nikhil Sud: Nein, du hast völlig recht. Wenn man kulturell die Übernahme mehrerer Unternehmen durchläuft und die Leute es verinnerlichen, ist es sehr schwierig, die Leute dazu zu bringen, von der Einstellung, für Unternehmen XYZ zu arbeiten, zu Unternehmen Boyd zu wechseln. Das beginnt bereits bei den E-Mail-Adressen. Es gibt immer einen kleinen Widerstand. „Nun, ich verwende diese E-Mail-Adresse seit 20 Jahren. Meine Kunden und Lieferanten sind alle damit bestens vertraut. Warum sollte ich zu einer E-Mail-Adresse von Boyd Corp wechseln?“ Und die Herausforderung besteht tatsächlich darin, wie wir unser Unternehmen umbenennen? Wie können Sie nicht nur unser Unternehmen, sondern jedes übernommene Unternehmen in diesen einen Boyd umbenennen? Und das ist der Plan, mit dessen Umsetzung wir gerade erst begonnen haben: Kunden kennen uns unter unseren älteren Namen, Lieferanten kennen uns unter älteren Namen. Wie können wir das ändern, um einfach nur Boyd zu sein und auf dem Markt als Boyd bekannt zu sein?
Wenn es um die Mitarbeiterkultur und die Denkprozesse der Mitarbeiter geht, ist das meiner Meinung nach der Ausgangspunkt. Es beginnt mit der Beschilderung, es beginnt damit, wer meine Gehaltsschecks unterschreibt, es beginnt damit, wie meine E-Mail-Adresse lautet, es beginnt damit, wie rufen mich die Kunden an, wenn sie anrufen? Fragen sie nach Boyd oder nach meinem früheren Firmennamen? Nochmals: Wenn man all dieses Branding und diese Philosophie auf diesen gesamten Rebranding-Prozess ausrichtet, vollziehen sich die Denkprozesse und der kulturelle Wandel schrittweise, aber automatisch.
Shashi: Ja, Sie haben etwas über E-Mail erwähnt, was mich auf den Gedanken gebracht hat, dass wir sie manchmal so sehr mit unserer Identität verbinden, dass ich mir vorstellen kann, warum es Widerstand gegen Veränderungen gibt. Wenn ich zwischen Organisationen gewechselt bin, gibt es bestimmte E-Mails, die ich habe wanted, und ich war immer frustriert, wenn es von jemand anderem genommen wurde. Ich kann also voll und ganz nachvollziehen, was Sie sagen, und in gewisser Weise betreten Sie vielleicht das Gebiet des Marketings und der Markenbildung. Wie bringt man jemanden dazu, das gleiche Gefühl für Identität und Leidenschaft zu haben? Aber ein großes Lob an Sie und die Boyd Corporation. Sieht so aus, als hätten Sie den Code für viele dieser Dinge geknackt, die schwer zu bewerkstelligen sind.
I wanIch muss mal ein bisschen umschalten, Nikhil. Ich tu nicht wanIch möchte mit Ihnen über die Pandemie sprechen. Ich denke, Sie haben es genauso erfolgreich gemeistert wie viele andere Unternehmen, aber ich wanIch möchte dieses Thema der Lieferkette nicht ansprechen. Bei jeder Nachrichtenagentur, jedem Nachrichtenportal, das wir besuchen, sehen wir gestrandete Schiffe, blockierte Lastwagen, Chipknappheit, viele dieser Dinge, die in gewisser Weise ein Nebenprodukt der Pandemie sind. Und ich kann mir vorstellen, dass die Unternehmen, mit denen Sie zu tun haben, in gewisser Weise von allen Fragen der Lieferkette abhängig sind. Wie haben Sie das gemeistert und welche Auswirkungen werden Ihrer Meinung nach auf das Geschäftsumfeld sein? Nicht nur für Boyd, sondern für die Industrie im Allgemeinen, wenn das so weitergeht.
Nikhil Sud: Wenn ich die Antwort darauf hätte, würden wir dieses Gespräch irgendwo am Strand führen, oder Shashi? Aber leider ist das die Welt, in der wir uns heute befinden. Jeder im verarbeitenden Gewerbe oder in so ziemlich jedem Sektor, nur ein Zusammentreffen von Materialknappheit, Frachtinflation und Arbeitskräftemangel. Sie drücken nur auf das Endergebnis aller. Es ist eine verrückte, verrückte Welt, in der wir heute leben, aber es ist auch eine Chance, wenn man richtig damit umgehen kann. Ich glaube nicht, dass es irgendjemanden da draußen gibt, der behaupten kann, dass er davon völlig verschont geblieben ist, aber es gibt Möglichkeiten, die Auswirkungen dieser Faktoren abzumildern.
Wir verfügen über ein Team, das die Auswirkungen von Boyds Geschäftsergebnis und den Anforderungen unserer Kunden unter diesen inflationären Bedingungen effektiv reduzieren und minimieren kann. Und ich kann Ihnen sagen, dass wir eine Menge Data-Mining betrieben haben, viele gute, altmodische Verhandlungsgeschicke an den Tag gelegt haben und es tatsächlich geschafft haben, die Kosten auf ein Minimum zu beschränken. Dorthin, wo es kein Killer ist. Es ist immer noch eine kleine Auswirkung, aber es ist kein Killer für unsere Pläne und unsere Leistung. Und das ist noch nicht alles. Wer weiß, wie die Zukunft aussieht?
Ein Teil davon besteht also darin, das Data Mining nur einmal durchzuführen, es aber zu einem wiederholbaren Prozess zu machen. Wenn wir uns also ansehen müssten, wie meine Einkaufsdaten aussehen, wie meine Preisdaten aussehen, stellen wir sicher, dass wir diese Tools unseren internen Kunden zur Verfügung stellen, damit sie ihre Fähigkeiten und Beziehungen nutzen können, um dies zu tun. Ich kann mit Stolz sagen, dass wir trotz all dieser Engpässe, sei es Chipsknappheit, an bestimmten Orten angehaltene Schiffe oder stornierte Lastwagen, in den sechs Monaten bisher keinen einzigen Kunden hatten, der liegen blieb. Das ist immer unser oberstes Ziel. Wie können wir unsere Kunden weiterhin betreuen, ohne sie zu beeinträchtigen? Sie kümmern sich um diese eine Sache und alles andere fließt einfach durch.
Um Ihre Frage zu beantworten: Niemand hat den Code dazu geknackt. Aber durch wirklich viel gute, harte Arbeit und die Verwendung von Daten als Grundlage für alle von uns ergriffenen Maßnahmen ist es uns ziemlich gelungen, diese zu minimieren.
Shashi: Das ist bemerkenswert. Und eine dieser Personalvermittlungsfirmen erzählte mir, dass die Stellen, die heute am meisten nachgefragt werden, im Bereich Beschaffungsbeamte liegen. Es scheint, dass die Nachfrage nach Beschaffungsbeauftragten sicherlich gestiegen ist, insbesondere nach solchen, die einige dieser Probleme wie Chipknappheit und ähnliches bewältigen können.
Nikhil Sud: Ja ja. Kein Wunder, denn es kommt auf die Verfügbarkeit und auch auf die Preise an. Und bei einem geht es nach unten, bei dem anderen nach oben, und jetzt wird einem klar: „Ich sollte einen Beschaffungsmanager haben, der das verwaltet.“
Shashi: Und Beziehungen matter.
Nikhil Sud: Ja.
Shashi: Das wird jetzt sehr wichtig. Hey, wenn wir gerade von Kunden sprechen, Nikhil, wenn wir uns Ihre Website ansehen, haben Sie mehrere Blue-Chip-Unternehmen in Ihrem Kundenportfolio. Sie sind auch Lieferant des Verteidigungsministeriums und haben im Wesentlichen Standorte auf der ganzen Welt. Wie betrachten Sie also Ihre eigene Infrastruktur, wie betrachten Sie die Sicherheits- oder Regulierungsanforderungen, wenn Sie Kunden weltweit betreuen? Gibt es für so etwas auch eine Methodik, die Sie anwenden?
Nikhil Sud: Ja. Das ist eine weitere, würde ich sagen, tolle Frage. Aber es ist ein weiterer Handlungspunkt für so ziemlich jedes Unternehmen. Sehen Sie, Cybersicherheit im Allgemeinen ist in der heutigen Welt für fast jedes Unternehmen ein wichtiger Tagesordnungspunkt. Und diese Bedürfnisse werden durch spezifische Anforderungen der Kunden und deren Art und Weise noch verschärft wanWir bitten Sie, ihre Daten besonders zu behandeln, abgesehen von allen anderen. Und dazu gehören das Verteidigungsministerium und einige unserer anderen Blue-Chip-Kunden. Aber du hast es irgendwie durchgesprochen. Wir müssen diese Datenwände zwischen den Datensätzen aufbauen, basierend auf den Kundenanforderungen, der geografischen Lage und einer ganzen Reihe anderer Faktoren.
Aber speziell für Regierungs- oder Verteidigungsministeriumsgeschäfte und deren Daten sehe ich das tatsächlich etwas anders. Die Regierung verfügt tatsächlich über recht klar definierte Rahmenbedingungen, die ein Unternehmen, das mit ihr Geschäfte macht, umsetzen muss, und wir haben dies umgesetzt. Die von ihnen herausgegebenen Sicherheitsrichtlinien werden im Rahmen ihres jüngsten CMMC-Programms, für das sich alle DOD-Lieferanten derzeit zertifizieren lassen, weiter verbessert. Es ist also eine Menge Arbeit, verstehen Sie mich nicht falsch, aber Sie wissen zumindest, wie das Ende aussieht. Sie beginnen mit einem definierten Ziel und können darauf hinarbeiten. Aber wie bei jedem anderen Unternehmen ist Cybersicherheit heutzutage eines der wichtigsten Themen.
Shashi: Und muss man aufgrund all dieser Dinge anders über Sicherheit oder gar Netzwerke denken?
Nikhil Sud: Nein, absolut. Absolut. Und schamlos hier reinstecken Aryaka. Vor diesem Hintergrund haben wir tatsächlich unser gesamtes Netzwerk, unser globales Netzwerk, verändert. Wie können wir es sicherer und zuverlässiger machen und in der Lage sein, die Bedürfnisse unserer Kunden, insbesondere des Verteidigungsministeriums hier, zu erfüllen?
Shashi: Ich bin wirklich froh, das zu hören. Und wir haben das Privileg, Sie als Kunden zu haben, Nikhil. Und Boyd ist ein Innovator, und wir fühlen uns wirklich geehrt, mit solchen Innovatoren zusammenzuarbeiten.
I wanIch möchte mich noch einmal ein wenig vom Unternehmen und den Technologien abwenden und hin zu Nikhil Sud als Person, als Führungskraft. Ist es für Sie möglich, Ihren beruflichen Werdegang im Hinblick auf die Art und Weise mitzuteilen, wie Sie zum ... geworden sind? CIO, und was ist Ihre Führungsphilosophie? Ich weiß, dass Sie in einem der vorherigen Gespräche, die wir geführt haben, über dieses Konzept der dienenden Führung gesprochen haben, das meiner Meinung nach ein sehr tiefgreifendes Konzept ist. Wie erklären Sie unseren Zuhörern einige davon?
Nikhil Sud: Okay. Ja, darüber können wir durchaus reden. Und was meinen beruflichen Werdegang betrifft, bin ich seit über 30 Jahren in diesem Geschäft tätig, habe die technischen Ränge durchlaufen und bin tatsächlich dorthin gewechselt ERPs, die es mir ermöglichen, die Geschäftsprozesse zu verstehen. Ich bin also sowohl für die Technologie als auch für die Geschäftsprozesse bestens gerüstet. Und von da an nahm mein beruflicher Werdegang richtig Fahrt auf. Denn am Ende des Tages, und das ist sehr klischeehaft, sind die erfolgreichsten IT-Führungskräfte diejenigen, die in erster Linie als Unternehmensführer und dann als Technologen angesehen werden. Sie müssen immer noch über den nötigen Technologieanteil verfügen, aber Sie sollten nicht nur als Technologiemensch angesehen oder betrachtet werden. So hat sich meine Karriere also irgendwie entwickelt. Und rückblickend würde ich sagen, dass ich zum richtigen Zeitpunkt ein paar richtige Entscheidungen getroffen habe.
Sprechen Sie über den Führungsstil. Ja, Sie haben die dienende Führung erwähnt. Es gibt viele Schlagworte für Führungsstile, aber ich denke, im Grunde hat jede Führungskraft ihre eigene einzigartige Kombination aus Werten und Philosophie, wenn es um die Führung ihrer Teams geht. Mein eigener Ansatz besteht, wie Sie bereits erwähnt haben, darin, dass meine Hauptaufgabe darin besteht, sicherzustellen, dass mein Team bei dem, was es tut, die besten Erfolgschancen hat. Das bedeutet, dass ich das Team leiten muss, indem ich tatsächlich für das Team arbeite. Indem ich ihnen die Arbeit erleichtere, Hindernisse beseitigte, die in meinem Einflussbereich liegen, und sie manchmal vor vielen Unannehmlichkeiten abschirmtewanLärm. Ich glaube, dass eine Führungskraft jeden Tag mit ihrem Team mit der Frage beginnen sollte: „Wie kann ich Ihnen heute helfen?“ Art der Sache. Nicht unbedingt in Worten, Sie müssen die Worte nicht sagen, sondern in Taten und in Ihrer Herangehensweise. Und wenn man es wirklich betrachtet, egal ob man es dienende Führung oder was auch immer nennt, das war bisher meine Philosophie und mein Ansatz. Wie mache ich mein Team erfolgreicher? Wie kann ich es ihnen erleichtern, ihre Arbeit zu erledigen?
Shashi: Wie ich schon sagte, Nikhil, das ist ein sehr tiefgreifendes Konzept, und ich denke, Ihr Team hat großes Glück, Sie als Führungskraft zu haben, und Boyd hat sicherlich großes Glück, Sie als Führungskraft zu haben CIO am Ruder. Ich denke, wir haben auch den Titel des Podcasts verstanden, als Sie davon gesprochen haben, dass man neben der Tätigkeit als Technologe auch über betriebswirtschaftliches Wissen verfügen muss, um erfolgreich zu sein. Es handelt sich tatsächlich um eine sehr wertvolle Erkenntnis, die nicht so leicht rüberkommt. Dass jede Rolle, nein mattÄh, was es ist, muss diesen geschäftlichen Kontext und diese Relevanz haben.
Ich dachte, wir haben hier viele gute Informationen, Nikhil. Gibt es sonst noch etwas? wanMöchten Sie uns mitteilen, wie sich Ihrer Meinung nach die Zukunft entwickeln wird oder was Sie in den nächsten Jahren begeistert?
Nikhil Sud: Oh, da sind viele aufregende Dinge am Horizont, Shashi. Wir würden den ganzen Tag hier verbringen, wenn wir anfangen würden, darüber zu reden. Aber wirklich für Boyd bin ich gespannt auf den Weg, den wir einschlagen. Es handelt sich um ein starkes Wachstum in einem Markt mit großer Wirkung auf globaler Ebene. Es ist nicht in einer Region oder einem geografischen Gebiet, sondern überall auf der Welt. Und als Teil unseres Führungsteams in dieser spannenden Phase des Unternehmens dabei zu sein, ist für mich wirklich aufregend und bringt mich jeden Morgen auf die Beine. Wie ich bereits sagte, die Zukunft ist super spannend und es wird eine lustige Fahrt.
Shashi: Und mit diesen berühmten Worten schließen wir diesen Podcast ab. Nikhil, es war mir eine Freude, Sie zu bewirten. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, einige Erkenntnisse mit uns zu teilen.
Leute, das war Nikhil Sud, der CIO von Boyd Corporation, der seine Gedanken zur Technologielandschaft und Lieferkette teilte. Auch seine Konzepte rund um dienende Führung. Nikhil, nochmals vielen Dank. Ich habe das Gespräch wirklich genossen und würde Sie gern ein andermal wieder bei uns begrüßen und die Zukunft so rosig gestalten, wie Sie es sich vorstellen.
Nikhil Sud: Okay, Shashi. Danke für [unhörbar 00:20:02]. Das Gespräch hat mir sehr viel Spaß gemacht und ich freue mich darauf, es wieder zu führen.
Shashi: Nochmals vielen Dank, Nikhil.
Nikhil Sud: Alles klar. Danke.
Hinweis: Die Transkripte der Podcasts sind möglicherweise nicht ganz korrekt. Bitte entschuldigen Sie eventuelle Grammatik- und Rechtschreibprobleme.
