Shashi: Hallo Leute, willkommen zu dieser neuen Ausgabe des Dreamers and Doers-Podcasts von Aryaka Networks, wo wir Vordenker aus der ganzen Welt zu offenen und aufschlussreichen Gesprächen einladen. Zum ersten Mal in dieser Serie haben wir einen Chief Technology Officer. Er ist ein Serienunternehmer mit Erfahrung in großen und kleinen Unternehmen. Ich musste nicht lange suchen, um diese Person zu finden, denn sie ist kein Unbekannter für sie Aryaka. Er ist jemand, mit dem ich jeden Tag gerne zusammenarbeite. Ich freue mich sehr, Ashwath Nagaraj, den Mitbegründer und CTO des Unternehmens, begrüßen zu dürfen.
In der heutigen Folge besprechen wir die Rolle eines CTO, wie sich eine Technologievision entwickelt und wie man ein Unternehmen durch seine Höhen und Tiefen steuert. Dann die Entscheidung, Pilot zu werden und in den Himmel aufzusteigen. Ashwath, willkommen.
Ashwath Nagaraj: Danke Shashi, wie geht es dir?
Shashi: Immer gut, mein Freund. Wir werden also ein paar offene Gespräche führen, bereiten Sie sich darauf vor, unangenehm zu sein.
Ashwath Nagaraj: Auf jeden Fall, lass uns gehen.
Ashwath Nagaraj: Werfen Sie es ein wenig zurück. Wir reden doch über etwas von vor 12 Jahren, oder? Ich habe ein großes Unternehmen verlassen, eine sehr interessante Aufgabe, musste aber irgendwie etwas Dynamischeres machen, sagen wir mal. Ich habe ein paar wirklich interessante Leute kennengelernt. Wenn ich also sage, dass ich das Unternehmen gegründet habe, waren wir eigentlich zu dritt.
Einer davon war Ajit Gupta, der Gründer von Speedera, das von Akamai übernommen wurde, und er hatte einen Hintergrund, in dem er sagte: „Wir müssen Dinge als Dienstleistung erledigen.“ Rajeev Bharadhwaj hatte einen Anwendungshintergrund und ich hatte einen Netzwerk- und Sicherheitshintergrund. Als wir uns trafen, beschäftigten wir uns mit den großen Veränderungen, die zu dieser Zeit stattfanden, und mit der Frage, wie wir diese Gelegenheit wirklich nutzen könnten, um einen großen Wandel umzusetzen, der dadurch ermöglicht werden könnte, dass wir ein Produkt als Dienstleistung bereitstellen, anstatt es als Box zu verkaufen zu Kunden.
Tatsächlich sahen wir damals zwei große Trends, die das Geschäft wirklich ankurbelten. Die Globalisierung führt natürlich dazu, dass Menschen ihre Produktion in verschiedene Länder der Welt verlagern und die Technologieentwicklung dorthin verlagert wird India und an anderen Orten wuchs das Land schnell und trieb die Weltwirtschaft wirklich an. Und der zweite Trend besteht darin, dass Menschen sowohl in großen als auch in kleinen Unternehmen sagen, sie müssten agiler werden. Sie mussten sich weniger auf nicht zum Kerngeschäft gehörende Technologien konzentrieren und nicht zum Kerngeschäft gehörende Arbeiten auslagern. Und zum Beispiel brauchte ein Zigarettenhersteller kein riesiges IT-Personal und keine eigene IT-Abteilung MPLS Netzwerk mit doppelter Redundanz usw.
Also fingen sie alle an zu sagen: „Lassen Sie mich mich auf mein Geschäft konzentrieren. Kann jemand mein Netzwerk übernehmen und leiten und mir ein qualitativ hochwertiges Netzwerk als Dienstleistung zur Verfügung stellen?“ Und wir haben uns auch angesehen, dass es im globalen Kontext auch Latenzen und so weiter und so weiter bedeutet. Wie verhalten sich meine Anwendungen? Sie nutzten Riverbed und andere Produkte WAN Optimierungslösungen zur Minderung von Latenzproblemen.
Und so haben wir einfach dieses Problem angenommen und gesagt: „Okay, lasst uns die nächste Generation optimierter Netzwerke als Service für diese globalen Unternehmen aufbauen.“ Denken Sie daran, das war... Als wir unser Geld gesammelt haben, war das im März 2009 Wirklich der Tiefpunkt des Aktienmarktes. Wenn Sie also keine ziemlich gute Idee hatten, die ernsthafte Fortschritte machte, bekamen Sie kein Geld.
Und natürlich mussten wir den Hintergrund haben. Ajit hatte sich bei Startups gut geschlagen, Rajeev und ich auch. Ich denke also, dass das alles in vielerlei Hinsicht zusammengekommen ist.
Shashi: Du bringst irgendwie etwas sehr Interessantes zustande. Stell dir das mal vor Cloud war damals im Jahr 2009, als die Wirtschaft sozusagen auf der Toilette lag, kein großes Wort. Aber wenn man sich diese ursprüngliche Vision anschaut, die ihr entwickelt habt, und ich weiß nicht, ob ihr das auf der Rückseite einer Serviette gemacht habt, dann habt ihr immer noch diese Serviette, bis heute, mehr als ein Jahrzehnt später, wie Sehen Sie, dass sich diese Vision weiterentwickeln wird? Ist es immer noch die gleiche Vision oder handelt es sich um ein völlig anderes Unternehmen?
Ashwath Nagaraj: Absolut. Eines der Schlüsselthemen war dies als Dienstleistung und die Globalisierung usw. Der große Faktor, der den Wandel vorangetrieben hat, war die Verfügbarkeit von Cloud Ressourcen und Anwendungen in der Cloud, SAS und so weiter. Die ursprüngliche Vision bestand also darin, das Netzwerk so zu transformieren, dass Benutzer innerhalb von Unternehmensnetzwerken tatsächlich Zugriff haben, den Zugriff auf sowohl lokale als auch externe Anwendungen mit gleicher Qualität zu demokratisieren usw., um die Produktivität zu steigern Die Gesamtbetriebskosten und der Zugang zu neuen Anwendungen ermöglichten es ihnen, ihr Unternehmen wirklich zu modernisieren. Das hat sich nicht geändert, das entwickelt sich weiter.
Also die Gesamtvision, die Richtung der Transformation von einem starren Netzwerk zu einem sehr agilen Netzwerk, das die umfasst Cloud und Rechenzentren sowie die Nutzung zu Hause haben sich weiterentwickelt, aber konzeptionell hat sich nicht viel geändert. Konzeptionell handelt es sich einfach um die Migration hin zum Cloud.
Es gab ein paar Wendepunkte. Erstens ist die Sicherheit zu einem größeren Teil dieses veränderten Netzwerks geworden, das wahrscheinlich vor etwa vier oder fünf Jahren begann. Und das nächste große Problem war mit COVID, dass Heimanwender für ein Unternehmen genauso geschäftskritisch wurden wie Menschen, die in Büros sitzen. Eine geringfügige Transformation ist also ein Konzept dafür, wer in dieses globale Netzwerk aufgenommen wird, aber die Vision ist im Allgemeinen dieselbe, der Trend ist derselbe.
Shashi: Ja. Es sieht so aus, als ob es eine gut durchdachte Vision gab, die in einer Branche, die sich wirklich sehr schnell entwickelt, wirklich Durchhaltevermögen und lange Beine hatte. Wenn man es betrachtet, sind 10, 12 Jahre, wie Sie erwähnt haben, auch für ein „Startup“ eine sehr lange Zeit. Viele Unternehmen werden entweder übernommen oder, noch häufiger, gehen pleite.
Wie haben Sie diese Vision so bewahrt, dass das Unternehmen langfristig bestehen bleibt? Tatsächlich sagte ein ehemaliger Mitarbeiter, mit dem ich kürzlich gesprochen habe, und ich zitiere: „Aryaka ist unglaublich belastbar“, und das ist ein großes Kompliment. Was führen Sie Ashwath darauf zu?
Ashwath Nagaraj: Eine ganze Menge Dinge in diesem Bereich, oder? Es ist eine lange Zeit. Wenn Sie sich das Silicon Valley ansehen, sind vier bis sechs Jahre eine lange Zeit, oder? Und wir reden über viel länger. Ich denke, ein paar wichtige Dinge, auf die ich es zurückführen würde, sind zum einen die Kundenbindung, oder? Wenn Ihre Teammitglieder mit den Kunden interagieren und der Kunde mit dem, was Sie liefern, zufrieden ist, motiviert ihn das am nächsten Tag dazu, weitere Funktionen und Features hinzuzufügen und so weiter.
Die Motivation liegt sowohl im Umsatzerfolg als auch im Kundenengagement, und ich denke, der Unterschied liegt darin Aryaka Als kleines Team konnten wir dieses Team halten, weil es vielen dieser Leute in der Technik- und Supportorganisation und anderen Organisationen gelungen ist, die Kunden zu binden und auf einem sehr hohen Zufriedenheitsniveau zu halten. Und das geht sozusagen als Erfolg für das, was sie getan haben, zurück, sie sehen die Ergebnisse ihrer Arbeit.
Belastbarkeit bedeutet natürlich, dass es ein anderes Problem gewesen wäre, wenn wir die Richtung falsch verstanden hätten und so weiter und so weiter, und wir einfach gegen eine Wand gelaufen wären. Aber selbst wenn Sie eine ziemlich gute Idee haben und ein Produkt irgendwie zum Markt, zu den Trends und zu den langfristigen Trends passt, müssen sich die Menschen dennoch mit der langfristigen Vision verbunden fühlen.
Shashi: Ich glaube, die Beobachtung, die ich gemacht habe, ist, dass das Team mit dieser Kundenunterstützung einen Höhepunkt erreicht. Es ist fast wie sofortige Befriedigung und es wanIch möchte, dass du noch einmal dieses neue Hoch erlebst, und das ist eine andere Kultur für sich. Wir sprachen über die Langlebigkeit des Unternehmens und die Ausdauer und Widerstandsfähigkeit des Unternehmens, aber ich auch wanEs geht nicht um Ihre persönliche Ausdauer.
Startups sind Achterbahnfahrten und ich kann mir vorstellen, dass es einen Tribut kostet, wenn man die Fackel über einen längeren Zeitraum trägt. Sie sind ein fester Bestandteil des Unternehmens, auch wenn sich die Menschen um Sie herum verändert haben, und Sie müssen den Kopf hochhalten und die Menschen um Sie herum motivieren, insbesondere wenn es hart auf hart kommt.
Was ist also Ihre Formel, um das zu erreichen, und welchen Rat geben Sie anderen Gründern, die sozusagen in der schwierigen Lage sind?
Ashwath Nagaraj: Ich denke, dass verschiedene Gründer und Führungskräfte auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Funktionen offensichtlich sehr unterschiedliche Philosophien darüber haben, was nötig ist, um das Unternehmen am Laufen zu halten und die Leute zu motivieren, oder? Für mich ist Transparenz und Inklusion der wichtigste Parameter. Jedes Unternehmen steht ständig vor Herausforderungen. Die Führungskräfte im Unternehmen müssen ... in eine ehrliche Diskussion über einige der Herausforderungen einbezogen werden und warum sie von entscheidender Bedeutung sind, oder sie müssen maßgeblich an den Korrekturen und Verbesserungen beteiligt sein, die diese Probleme lösen würden, und bringen uns zum Ziel nächste Ebene.
Transparenz bedeutet also nicht nur: „Rah-rah, alles läuft gut, klopfen Sie den Leuten auf die Schulter.“ Manchmal ist es das Gegenteil. Es heißt: „Hey, hier sind die Probleme. Wir müssen uns damit auseinandersetzen, aber wir lösen es gemeinsam.“ Und ich erinnere mich an ein paar Mal, als wir einen Kunden übernahmen, der viel größer war als unsere damalige Kapazität. Wir hatten das Produkt, wir hatten die Leute, wir haben uns selbst unterstützt. Wir sagten, dass wir die richtigen Leute haben, um die Probleme, auf die wir stoßen werden, lösen zu können.
Kleine Unternehmen können es sich nicht leisten, mehrere Millionen Dollar in den Aufbau riesiger Testaufbauten zu investieren. Sie müssen also innovativ sein, wie Sie diese Testberichterstattung erhalten, aber Sie müssen sich selbst unterstützen. Und manchmal, wenn die Dinge schlecht aussehen, hilft es Ihnen, diese Hürde zu lösen und zu überwinden, wenn Sie die richtigen Leute mit der richtigen Einstellung haben. Wenn man das tut, blicken die Leute auf der anderen Seite zurück und sagen: „Das habe ich getan. Wir alle haben es getan, aber ich war auch ein Teil davon. Mein Beitrag war von entscheidender Bedeutung für die Mission.“
An diesem Punkt geht das Unternehmen also etwas über den finanziellen Erfolg hinaus. Finanzieller Erfolg ist sehr wichtig und natürlich jeder wanDas ist es, aber am Ende führend wanIch habe nicht das Gefühl, dass sie auf dem Weg einen Unterschied machen und nicht nur viel Geld verdienen. Ich habe das Gefühl, dass es mir sehr wichtig ist, sie sowohl in die Probleme als auch in die Erfolge einzubeziehen.
Shashi: Und ich könnte mir vorstellen, dass in diesem Prozess einige neue Führungskräfte entstehen, weil man ihnen tatsächlich erlaubt, sich an dem Problem zu beteiligen und weit über ihre Komfortzone hinauszugehen.
Ashwath Nagaraj: Das ist wahr. Ich denke, dass die Unternehmen im Allgemeinen viele, viele Phasen durchlaufen. Ich schätze, man beginnt mit einer Gruppe von Kommandotruppen und wandelt sich dann zu einer Armee um. Ich denke, wenn man es genau betrachtet, müssen diese Kommandos, wenn man so will, Anführer einzelner Divisionen werden, oder was auch immer. Und ich denke, es spricht wirklich die Leute in diesem Unternehmen an, die den Mantel übernommen haben und diese Kommandos sind, die sich in Anführer größerer Gruppen verwandelt haben, um noch mehr Anführer zu schaffen.
Und es geschah, weil wir Glück hatten. Unser Fazit ist, dass 2009 in gewisser Weise vielleicht ein wirklich schlechter Zeitpunkt war, um Geld zu sammeln, aber wirklich, wirklich ein guter Zeitpunkt, um großartige Leute zu gewinnen, denn das war die Zeit, in der es nicht viele springende Einhörner gab Steh auf und sag: „Hey, komm her und du kannst viel Geld verdienen.“
Deshalb suchten die Leute nach Jobs, bei denen sie mit dem, was sie taten, zufrieden waren, denn das Geld war nicht die einzige Motivation [unverständlich 00:11:42].
Shashi: Und ich denke, die Leute, die damals kamen und sich mit Ihnen zusammengetan haben, sahen auch eine Mission, eine Sache, weil ich sehe, dass viele Leute immer noch bei der Firma sind, also haben sie diese Sache zu ihrer eigenen gemacht. Und es ist diese Kultur, von der Sie mit transparenter Führung gesprochen haben, die sich auch auf die Kunden erstrecken sollte, denn diese glauben dann an Sie und setzen auf Sie.
Ashwath Nagaraj: Absolut. Und ich denke, wir müssen wirklich für eine Sache dankbar sein, dass unsere Kunden, wir neigen dazu, eine sehr hohe Kundenbindung und -zufriedenheit zu haben, was zu Kundentreue führt oder zu einer sehr langen Kundenbindung führt. Und wir sprechen nicht von kleinen Kunden, sondern manchmal von sehr großen Markenkunden, die offensichtlich mit 100 verschiedenen Problemen zu kämpfen haben, und Aryaka ist nur einer davon.
Und in der Lage zu sein, sie bei der Stange zu halten und ihnen zu sagen: „Hallo, keine Sorge. Ich habe diese Aufgabe im Griff“, ist wirklich wichtig, damit sie das Gefühl haben, dass sie andere Schlachten schlagen können, während sich jemand anderes um diese Aufgabe kümmert . Und ich denke, wir haben Glück, dass uns das passiert ist. Wir haben auch Glück, wie Sie sagten, dass viele dieser Führungskräfte, die wir damals eingestellt haben, geblieben sind, weil sie, wie Sie genau... Sie haben es auf den Punkt gebracht, das Gefühl haben, Teil einer Reise zu sein, die etwas bewirkt dieser Unterschied, diese Mission und so weiter.
Wenn also Menschen die Mission auf sich nehmen, ist jeder ein Anführer, und das ist wirklich ein großartiges System, denn ich weiß nicht, ob man wirklich 200 Leute braucht, um jedes Problem zu lösen. Es gibt zwei Möglichkeiten, es zu lösen. Mit der richtigen Führung und der richtigen Motivation können Sie bei Ihren Leistungen sehr effizient sein, da sich alle auf die gleichen Ziele konzentrieren.
Shashi: Das ist gut ausgedrückt, Ashwath. Wenn wir jetzt zurückblicken, haben Sie Ihren Anteil an Startups geschafft. Über welche davon würden Sie gerne als Erfolge sprechen, und wo ist eine Idee nicht geblieben? wanted es zu gehen? Und als Fortsetzung davon: Haben Sie bei einem der Unternehmen, bei denen Sie tätig sind, Beinahe-Todesszenarien erlebt? Aryaka?
Ashwath Nagaraj: Ich denke, dass ich dem Tod nahe bin, in jedem Start-up eine Tatsache ist. Wir tendieren immer dazu, auf einige Erfolgssymptome zu achten, aber ich erinnere mich an das erste Jahr, in dem wir es schaffen mussten, Ajit Gupta war einer der Gründer. Er hatte in vielerlei Hinsicht eine sehr gute Sicht auf das Leben. Schauen Sie also, Sie sollten sich nicht im Alltagsgeschehen verlieren, denn es geht um das große Ganze.
Ja, wir hatten beide viele Nahtoderfahrungen Aryaka und anderswo. Ich denke, das Wichtigste ist, dass es einen weiteren Tag gibt, der auf den Tag des Beinahe-Todes folgt. Bei einigen davon beschloss beispielsweise unser erster CEO, den Betrieb zu schließen und jemand anderen zu holen. Es handelt sich lediglich um eine Wachstumsphase des Unternehmens und so weiter. Und es war ein ziemlicher Schock, so etwas zu verlieren. Es ist eine Ungewissheit, oder?
Aber ich denke, solange das große Ganze, das heißt der Kunde, noch im Fokus steht, ist das Team immer noch im Einsatz … und das Schiff bewegt sich immer noch in die richtige Richtung. Kapitäne kommen und gehen, Anführer kommen und gehen, andere Anführer treten immer auf. Wir hatten das Glück, dass die Mission konstant geblieben ist und der Fokus eines Großteils der Führung ziemlich konstant geblieben ist.
Jede dieser Nahtoderfahrungen hat also nicht wirklich zum Tod geführt, lassen Sie es mich so sagen. Also schaust du zurück und sagst: „Hey, war es eine Nahtoderfahrung oder hatten wir einfach ein bisschen zu große Angst davor, was danach passieren könnte, aber das war eigentlich nicht nötig?“
Shashi: Wie wäre es mit einigen Erfolgen, bei denen alles wie von selbst klappte?
Ashwath Nagaraj: Ja. Ich denke, Erfolg ist eine dieser wirklich sehr schwierigen Aufgaben ... Offensichtlich kann jemand wie Elon Musk alles sagen oder auf alles verweisen und sagen: „Das ist unser Erfolg.“ Betrachten wir es also in unserem eigenen Mikro-Alltag. Ich denke, dass der grundlegende Erfolg eines jeden Start-ups für mich darin besteht, im Nachhinein zurückzublicken und zu sagen: „Das habe ich gemacht, und es hat tatsächlich funktioniert und einige Leute glücklich gemacht.“ Und die Leute, die uns begleitet haben, das Team selbst, haben sowohl von der Erfahrung als auch hoffentlich auch finanziell profitiert.
Aber das war eher ein Leitprinzip als zu sagen: „Hey, das hat 1,000,000,000 US-Dollar gekostet“, was auch immer. Natürlich lieben wir das alle. Aber wenn ich mir die letzten drei kleinen Unternehmen ansehe, bei denen ich zusammen war, die Start-ups usw., denke ich, dass sie alle unsere ursprünglichen Ziele erreicht haben, nämlich ein Produkt zu liefern, das funktioniert und die Entwicklung der Menschen veränderterpSteigungen, was auch immer, das hat die Art und Weise, wie sie Geschäfte machten, verändert.
Wenn Ihnen das gelingt, schauen Sie zurück und sagen Sie: „Hey, wissen Sie was? Ich bin sehr glücklich.“ Ich denke, viele von uns in diesem Team können das sogar noch mehr sagen Aryaka Denn viele der anderen Startups werden übernommen. Ja, es gibt einen tollen Monitorerfolg. Die Frage ist eigentlich: Welchen Einfluss haben Sie nach der Übernahme weiterhin?
Und im Allgemeinen würde ich sagen, dass bei den vergangenen Akquisitionen, an denen ich beteiligt war, das erwerbende Unternehmen manchmal einen echten Erfolg mit dem Produkt erzielt. Das übernehmende Unternehmen nutzt manchmal die gesamte Führung, die in diesem Unternehmen vorhanden ist, und manchmal nutzt es sie nicht aus. Sie verlieren also die Kontrolle über die Fortsetzung der Mission, mit der Sie begonnen haben.
Manchmal ist es eine gute Sache, manchmal eine schlechte Sache. Und ich würde sagen, dass in meinem Fall einer davon sehr gut und einer davon sehr schlecht war. Das heißt jedoch nicht, dass die Reise bis zu diesem Punkt keinen Spaß gemacht hat.
Shashi: Und Erfolg kann mehrdimensional sein und Sie müssen die Reise Nr. XNUMX genießen mattEs geht darum, den Prozess des Startups wirklich in sich aufzunehmen.
Ashwath Nagaraj: Unbedingt.
Shashi: Also, Ashwath, erzählen Sie mir ein wenig über Ihre Rolle als CTO, wie sehen Sie diese Rolle und wie sieht ein Tag im Leben eines CTO aus?
Ashwath Nagaraj: Ja, das ist eine dieser sehr, sehr schwer zu beantwortenden Fragen, da ich denke, dass verschiedene Unternehmen unterschiedliche Anforderungen an die Rolle des CTO haben. Für uns war ich in meinem letzten Leben, wenn Sie so wollen, auch CTO und VP of Engineering von Allegro Systems. Es war ganz anders, es war vor allem eine Produkt- und Technikarbeit und eine praxisorientierte Arbeit.
Ich würde sagen: rein Aryaka, es fing so an, aber als wir einen Punkt erreichten, an dem wir mit der Skalierung begannen, wurde das Geschäft wichtiger als nur das Produkt. Was mir an meiner Rolle Spaß macht und wofür ich jeden Tag zur Arbeit komme, ist die Fähigkeit, A die Leute für die langfristige Ausrichtung des Schiffes, über das wir gesprochen haben, diese Mission usw. zu motivieren.
Das ist einer von innen. Der zweite von innen, und zurück zum ersten: Es gibt definitiv immer Zweifel. Wenn man etwas sicher gewusst hätte, hätte es jeder getan. Am Ende muss man also Überzeugung haben. Ihre Überzeugung ist voller Zweifel, aber Sie müssen einfach daran glauben, dass Sie wissen, wie Sie all die Probleme umgehen können, die den Zweifel nur noch verstärken.
Und ich denke, das ist eines der Dinge, die meine Aufgabe sind, in der Lage zu sein, mit der Basis zu arbeiten, mit allen, allen Führungskräften, und am Ende zu sagen: „Hey, wir stecken da gemeinsam da drin. Ja, wir haben einiges davon.“ „Dinge sind falsch. Wir haben einige Dinge richtig gemacht, aber das ist unser Ziel und wir glauben daran, und warum?“
Man muss es verteidigen können. Das ist eins. Der zweite Grund ist schließlich, dass der Kunde genau die gleiche Sicherheit sucht, und wenn Sie einen großen Kunden haben, sind diese keine Kunden, sie betrachten uns nicht als Lieferanten. Es gibt einen partnerschaftlichen Aspekt ihrer Karrieren, denn auf individueller Ebene hängt ihr Geschäft auf Unternehmensebene vielleicht nicht so sehr von uns ab, aber wir könnten sicherlich großen Schaden anrichten, wenn wir es vermasseln.
Daher denke ich, dass der zweite Teil der Rolle des CTO darin besteht, den Kunden zuzuhören und sie einzubeziehen, ihnen aber auch Vertrauen zu geben, natürlich nicht durch bloßes Reden, sondern auch dadurch, dass wir ihnen gegenüber transparent machen, wo wir stehen. Ja, wir werden nicht in allem die Besten sein, aber berücksichtigen wir ihre Anforderungen und ihre wichtigsten Geschäftsbedürfnisse, wenn wir etwas tun? Und ich erinnere mich an einen CIO sagte ich zu mir, als wir gerade dabei waren, den ersten Vertrag mit ihnen abzuschließen.
Sehen Sie, ich bin für Sie einer von tausend Kunden, aber für mich ist die Arbeit, die Sie leisten, mein Geschäft, es ist das gesamte Geschäft. Du könntest es zerstören und es ist meine Karriere. Wir haben also tatsächlich einen größeren, potenziell negativen Einfluss auf unsere Kunden. Als CTO müssen wir also in der Lage sein, dem Kunden nicht nur zu sagen, dass wir ihn abdecken werden. Wir müssen das mit der Realität untermauern.
Und was bewirkt das? Das bedeutet tatsächlich, manchmal oft genug bei Eskalationsgesprächen dabei zu sein und tatsächlich zu verstehen, dass wir dazu beitragen, sicherzustellen, dass alle aufgetretenen Probleme gelöst werden, oder dass Sie den Kunden gegenüber sehr transparent machen, wo Sie sind und wo Sie sind wann Sie eine Lösung finden wollen.
Shashi: Und mir gefallen zwei Dinge, die Sie dort gesagt haben. Erstens gibt es Zeiten, in denen einem Zweifel aufkommen und man die nötige Selbstwahrnehmung und Demut haben muss, um sie zu verstehen und anzuerkennen. Das zweite, worüber Sie gesprochen haben, ist, wie Sie in gewisser Weise Verantwortung für sich übernehmentcomes mit kunden. Sie gehen ein Risiko ein, indem sie auf Sie wetten, und als Technologieführer müssen Sie dieses Risiko in gewisser Weise verringern.
Ich schätze, es gibt einen Teil Ihrer Arbeit, der von Ihnen verlangt, die Technologievision zu definieren, aber es gibt auch einen anderen Teil, in dem Sie dafür Zustimmung finden und die Leute dafür begeistern und sie für die Richtung gewinnen müssen Technologievision. Wie gehst du da vor?
Und in diesem Fall haben Sie auch bei einigen CEOs einen Wachwechsel erlebt. Hat das Kommen oder Gehen eines neuen CEO auch Auswirkungen auf die Vision?
Ashwath Nagaraj: Wann immer Sie mit jemandem darüber sprechen, in das Führungsteam aufgenommen zu werden, führt er ein Vorstellungsgespräch mit Ihnen durch. Wir sind zufällig einer der Menschen, die sie tatsächlich interviewen. Wenn man es also so betrachtet, hofft man, und das ist im Allgemeinen auch so, dass sie verstehen, was man ist und wie man arbeitet, was Ihre Vision ist, aber auch, wie Sie arbeiten?
Denn am Ende des Tages kommt man ins Büro, stellt eine Führungskraft ein, diese Person kommt ins Büro, und wenn sie das Gefühl hat, nicht Teil der Vision zu sein, dann ist sie ziemlich bald raus Büro. Ich denke also, dass der größte Teil unseres Lebens... Übergänge passieren aus verschiedenen Gründen. Nicht jeder wird auf allen Ebenen erfolgreich sein, und ein Teil meines Ziels besteht darin, dass ich einen Kandidaten vor mir habe wanWir müssen ehrlich sein, was unsere Erfolge und unsere Misserfolge sind.
Es ist nicht sehr verkaufsorientiert und man sagt: „Rah-rah, lass uns das machen, komm an Bord.“ Ich denke, die Leute, die an Bord kommen, müssen verstehen, dass es gute Dinge gibt, die längerfristig sind, und dass es einige Probleme gibt, die kurzfristiger sind und Teil der Lösung sind, sonst sollten sie nicht hier sein. Und ich denke, wir hatten dabei großes Glück.
Daher ist es einfach, danach Zustimmung zu finden, da sie Teil der Planung sind und sicherstellen, dass wir diese Hürden überwinden. Der Umgang mit neuen CEOs ist daher immer schwierig, denn wenn ein CEO an erster Stelle steht, macht er sich auch Gedanken darüber, worauf er sich einlässt. Sie stellen keine CEOs ein, wenn es bei Ihnen keine Veränderungen gibt want zu machen.
Aber wenn sie jetzt hereinkommen und eine umfassende Veränderung vornehmen und sagen müssen: „Ich muss das ganze Unternehmen auseinanderreißen und von vorne beginnen“, ist das demotivierend, weil sie den Job ohne dieses Verständnis angenommen haben. Es braucht also etwas Zeit, aber man überwindet die Kluft des Zweifels, der Suche nach Problemen und wenn sie Vertrauen gewinnen, und das Wichtigste, was die meisten CEOs innerhalb weniger Monate gesagt haben, ist: „Ich komme nicht weiter.“ Eskalationsaufrufe.“
Warum? Der Kunde ist zufrieden, also gibt es zumindest ein großes Problem, mit dem er sich nicht befassen muss, nämlich jeden Tag bei 100 Kunden um Entschuldigung zu bitten, was die Norm ist, wenn ein CEO hereinkommt. Ich denke also, dass sie Ich hatte es in mancher Hinsicht leicht. So kann sich der CEO auf den Aufbau der nächsten Unternehmensebene konzentrieren, anstatt sich mit ganz grundlegenden Kundenproblemen wie nicht funktionierenden Produkten usw. befassen zu müssen.
Ich denke also, dass unser Ziel, und wir hatten das Glück, darin besteht, dafür zu sorgen, dass das Produkt funktioniert und der Kunde zufrieden ist, die größeren Probleme zu lösen, wie man skaliert und so weiter, und das ist es, was ein CEO ins Spiel bringt. Das sind sie also nicht Wir sitzen da und konzentrieren uns auf die Grundlagen, die wir in 10 Jahren hätten festlegen sollen.
Shashi: Und das ist eine faszinierende Erkenntnis. Ich denke, wir hatten auch Glück mit unserem Anteil an den CEOs, da sie in der Lage sind, diese Übergänge zu beeinflussen. Und ich wanIch möchte diese Gelegenheit nutzen, um vielleicht vom Firmengebäude zu Ihnen als Einzelperson zu wechseln.
Als CTO eines Unternehmens oder als Vordenker der Branche wird von Ihnen natürlich erwartet, dass Sie mit der Technologie Schritt halten. Wie gehen Sie also vor, um beim Lernen auf dem Laufenden zu bleiben, damit ein frischgebackener Hochschulabsolvent Sie nicht überlistet?
Ashwath Nagaraj: Das ist also, glaube ich, ein Bereich, der für mich ein sehr heikler Abgrund ist, über den ich überhaupt reden kann. Natürlich sind diese frischgebackenen Hochschulabsolventen schlauer und wissen viel mehr über neuere Dinge. In welcher Technologie befinden wir uns also und wie wichtig ist gerechte Technologie auf der Welt?
Manchmal ist man also in einer Branche tätig, die sich wirklich in der Hype-Phase befindet. Ich finde diese [unhörbar 00:25:13] Grafik sehr, sehr schön, denn wenn man sich gerade in der Hype-Phase befindet, sind es eine Menge Leute, die viele Ideen zusammentragen. Und einige davon werden es tatsächlich über diese Phase hinaus schaffen.
Aber wenn man sich in einem etwas reiferen Stadium befindet, finde ich die Leute, die hereinkommen, großartig, weil sie neue Ideen einbringen. Was wirklich mattDie Frage ist, wie viele dieser Ideen sich tatsächlich umsetzen lassenssly und reibungslos in das Netzwerk oder die Umgebung eines Kunden integrieren, ohne große Probleme zu verursachen? Schluckauf gegenüber einem Kunden, sein Geschäft hängt davon ab.
Eigentlich bin ich so etwas wie ein CTO, der sagt, man sollte nicht zu viel Technologie haben, in dem Sinne, dass die Technologie ausgereift ist und man sie nicht allen Kunden liefern kann, bis sie diesen Punkt erreicht hat. Sie machen wanIch möchte es nicht an Kunden liefern, die auf dem neuesten Stand sind, aber Sie tun es nicht wanEs geht nicht darum, jeden an den Rand des Blutens zu bringen, denn hey, es verursacht Blutungen.
Wenn also neue Absolventen hinzukommen, wissen Sie, was das Beste daran ist? Sie lernen, dass sie über den Tellerrand hinaus denken. Die Entwicklungsmethoden haben sich dramatisch verändert, daher müssen wir diese Bereiche anpassen. Wir bauen eine monolithische Software, weil wir sagen: „Wir bauen sie in Software“ und so weiter. Wie viel API ist API-isierung usw., die wir machen?
Es sind alles neuere Trends. Neuer ist bei mir 10 Jahre. Und wir müssen einige dieser Trends, die uns die Studenten bringen, anpassen und übernehmen. Wir hatten gerade einen Praktikanten, er kam für drei Monate und es war großartig, mit ihm an einem Konzept zu arbeiten, das wir in der Phase der digitalen Daten hatten. Es gibt viele kluge Leute, wir müssen sie aufnehmen und ihnen helfen, uns zu helfen.
Bin ich zeitlich im Rückstand? Ja sicher. Aber dann sollten wir auch unsere Augen öffnen und sagen: „Hey, da kommt eine Menge Zeug rein. Was können wir von diesen Leuten aufnehmen, die das gelernt haben und anders denken als wir?“
Shashi: Ich stimme zu, Ashwath. Viele davon können so inspirierend sein und uns, wenn man so will, ermöglichen, aus verschiedenen Blickwinkeln zu denken. Und ich denke, es ist wichtig, dies mit der Erfahrung zu verbinden, die man in die Gleichung einbringt. Erfahrung und neues Wissen sind immer eine sehr wirkungsvolle Kombination.
Von wem suchen Sie sonst noch Inspiration? Sie haben Elon Musk kurz erwähnt. Gibt es andere, zu denen Sie aufschauen?
Ashwath Nagaraj: Ich schaue zu vielen Menschen auf. Zu jedem, der etwas erfolgreich schafft, von dem man glaubt, dass es aus technischer Sicht unmöglich ist, schaue ich zu allen auf, und davon gibt es viele. Jedes wichtige Produkt in der heutigen Welt stammt von jemandem, der wirklich an etwas glaubt, was andere für unmöglich hielten. Ich schaue Musk an und sage: „Wer hätte gedacht, dass Sie in diesem Stadium [unhörbar 00:27:55] ein weiteres Automobil, eine Autofirma, bauen könnten?“
Und er hat etwas aufgebaut und es ist etwas, das das Spiel verändert. Und wer hätte auch nur im Traum daran gedacht, dass eine private Organisation einen Satelliten ins All schicken könnte? Und das hat er getan, und er sagte: „Jetzt sind die einzigen Leute, die das tun müssen, private Organisationen.“ Die NASA sagt: „Ich werde alles an diese Leute vergeben.“
Es gibt also Menschen, die unsere Denkweise darüber, was getan werden kann, verändert haben. Musk, Steve Jobs, Hunderte von Menschen, und ich sehe sie alle an. Aber wie viele dieser Menschen haben für mich im Alltag direkten Einfluss auf unser Geschäft? Viele davon beeinflussen unsere Denkweise, aber ich denke, im Fall von Musk ist eines der Dinge, an die ich glaube, die ganze SpaceX- und LEOS-Welt. Ich schaue mir das wirklich an und sage: „Das ist eine großartige Technologie.“
Und es ist eine großartige Technologie, die erhebliche Auswirkungen auf unser Geschäft haben könnte, denn sie ermöglicht es den Menschen, sich viel einfacher mit ihren Anwendungen zu verbinden, weil sie keinen Festnetzanschluss und keine Mietleitung benötigen. Jemand muss in seiner Nachbarschaft keine Infrastruktur aufbauen, um eine Verbindung zum Internet zu erhalten. Es ist da am Himmel. Sie stellen einfach eine Verbindung her und können tatsächlich ziemlich gute Datenraten erzielen, eine stärkere Latenzbegrenzung nutzen und so weiter. Das war die Technologie der Vergangenheit, der Satelliten in der Vergangenheit.
Shashi: Ashwath, ich habe das Gefühl, dass du selbst etwas bescheiden bist, denn wenn ich mir einige der Dinge ansehe, die du erfunden hast, warst du ein ziemlich produktiver Erfinder. Ich denke, wenn Sie nach Ihrem Namen suchen, gibt es mehr als 20 Patente. Welche Philosophie steckt in Bezug auf die Erfindungsmuster dahinter und welche davon sind bisher Ihre erfolgreichsten?
Ashwath Nagaraj: Ich bin nicht der Meinung, dass Patente wirklich auf etwas Schlaues schließen lassen. Es gibt wahrscheinlich ein paar ... eines von 100 Patenten, das tatsächlich eine gewisse Bedeutung hat und einen großen Unterschied für die Menschen macht und so weiter. Aber bei jedem dieser Patente gibt es ein paar meiner Meinung nach ziemlich gute und interessante Patente. Sie sind immer deshalb gekommen, weil mehrere Leute zusammensitzen und über eine Reihe von Problemen reden.
Es handelt sich also wirklich nicht um eine einzelne Person. Also ja, mein Name steht irgendwo auf dieser Liste der Patentinhaber und ich war an ihnen beteiligt. Ich denke, das wahre Geheimnis liegt in den Dingen, die man nicht patentieren lässt. Ich denke, dass es viel bessere Arbeit gibt, an der ich beteiligt war und die ich selbst erledigt habe, wo wir das nicht tun wanIch möchte diese Idee nicht patentieren, denn warum tun Sie das? wanWollen Sie jemandem sagen, wie es geht? Und das ist ein Geschäftsgeheimnis.
Ich denke, das Wichtigste, was wirklich widerspiegelt, was Technologie leistet, ist, wenn man sich anschickt, ein Problem zu lösen, wie werden die Menschen, die davon profitieren, darüber denken? Einige dieser Dinge patentieren Sie, andere nicht. Und so ist es für mich nebensächlich, dass ich 20 Patente habe. Ich bin mir sicher, dass es Menschen gibt, die ihr Leben damit verbringen, Patente zu beantragen und wahrscheinlich 200 haben, aber das unterscheidet sie nicht in Bezug auf die Lösung von Problemen und die Freude an der Arbeit, die sie tun. Weil ich denke, dass das am Ende nie ans Licht kommen wird. Viele Leute haben viele tolle Ideen eingebracht, aber sie tun es nicht want zum Patent.
Shashi: Und ich denke, Sie haben es richtig ausgedrückt, wenn Sie sagen, dass es kein Zeichen von Klugheit ist, aber das Patentportfolio kann für jedes Unternehmen wertvoll sein, ich denke, es ist auch ein kommerzieller Grund, einige dieser Dinge zu tun.
Ashwath Nagaraj: In einem großen Unternehmen ja. In einem kleinen Unternehmen defensiv. Ich weiß nicht, ob ein kleines Unternehmen das Geld hat, gegen ein großes Unternehmen vorzugehen, es sei denn, das Patent ist so grundlegend, sagen wir, die Verletzung ist so offensichtlich. Also ja, es hat, wie Sie sagten, einen Wert, denn es ist fast wie ein Vermögenswert, aber es ist kein Vermögenswert, den man einfach umwandeln kann. Aber Sie brauchen es für den Fall, dass jemand anderes hinter Ihnen her ist, oder hey, zumindest haben Sie etwas zum Tauschen.
Shashi: Ashwath, lasst uns das Gespräch von der Technologie weglenken. Was tun Sie, um abzuschalten? Ich weiß, dass Sie auch ein lizenzierter Pilot sind. Was hat Sie also dazu bewogen, dort in die Lüfte zu fliegen?
Ashwath Nagaraj: Weißt du was? Ich glaube, ich glaube, das habe ich schon immer getan, seit ich ein fünf- oder sechsjähriges Kind war wanIch wollte fliegen oder fliegen lernen. Im Idealfall würde ich es eines Tages tun wanEs geht darum, einen Jet-Anzug zu gewinnen, wie die Flügel, die die Leute tragen und herumfliegen, und vielleicht Drachenfliegen oder so etwas in der Art. Doch kurz bevor ich dort ankam, beschloss ich vor etwa 15, vielleicht vor 20 Jahren, einfach eine Privatpilotenlizenz zu machen, damit ich einfach ... Ein Teil der Sache besteht darin, einfach draußen in der Luft zu sein und nicht irgendwelche Kontrollen an... Na ja, alles ist kontrolliert, tut mir leid, aber Sie befinden sich irgendwie in einer anderen Welt.
Man blickt auf die Dinge herab, vielleicht ist das eine Sichtweise, aber man betrachtet alles aus einer anderen Perspektive. Deshalb liebe ich es wirklich, zu fliegen, etwa einmal im Monat, zumindest ein paar Flugstunden. Es gibt mir auch die Möglichkeit, Orte zu besuchen, die ich normalerweise nicht besuchen würde, weil sie einfach zu weit entfernt sind.
Vor zwei Wochenenden fuhren meine Frau und ich zu den Wallowas, einem Ort namens „Jewels of Oregon“, wo wir einfliegen und zwei Tage lang wandern konnten. Und es hat wirklich Spaß gemacht, und es macht auch deshalb Spaß, weil ich, wenn ich dorthin müsste, 15 Stunden fahren müsste. Und wenn Sie dort jemanden fragen und sagen: „Wie viele Leute sehen Sie aus Kalifornien?“ Sie sagen: „Fast keine.“
Das Fliegen gibt mir also diese Gelegenheit, und das ist eine der Konsequenzen, die ich mag.
Shashi: Nun ja, jedes Kind wird erwachsen wanIch möchte Pilot werden. Ich bin froh, dass Sie dieses Ziel einigermaßen erreicht haben, aber Sie haben auch darüber gesprochen, dass es eine Perspektive bietet, und verschiedene Menschen versuchen auf unterschiedliche Weise, diese Perspektive zu erlangen. Sie müssen auch keine Tickets buchen, was immer positiv ist.
Ist das der Ort, gibt es einen Ort, zu dem Sie gehen, zu dem Sie fliegen, wenn Sie? wanWollen Sie nicht wegkommen und tief nachdenken?
Ashwath Nagaraj: Wahrscheinlich ist das etwas überbewertet. [unhörbar 00:33:25] Man muss jeden Tag gründlich nachdenken. Aber ja, meine Frau und ich reisen ziemlich oft nach ... Wir haben ein Haus in Bandon, Oregon, und manchmal fahren wir einfach dorthin, verbringen ein Wochenende, machen eine Wanderung, trinken ein gutes Bier und kommen zurück. Es geht also weniger darum, tief nachzudenken, sondern wahrscheinlich ein wenig darum, damit aufzuhören, tief nachzudenken.
Der Entspannungsteil davon ist das, was wir tun, wenn wir rausfliegen, aber Sie können das auf jede Art und Weise tun. Zufällig habe ich ein Flugzeug, und weißt du was? Es geht nicht darum, dass man sagt: „Morgen früh fliege ich nach Chicago“, dann in ein Flugzeug steigt und losfliegt. Das sind keine Flugzeuge dieser Art. Das ist ein professionelles Flugzeug, ich bin kein Profi, kein Transportflugzeug oder Pilot dieser Art.
Und das erfordert dann ganz andere Fähigkeiten. Das ist fast das, was die Leute heute Sportfliegen nennen, was bedeutet, dass man einfach nur beiläufig vorgeht. Sie können Ihren Tag bei schönem Wetter an einem Ort verbringen, an den Sie normalerweise nicht gegangen wären.
Shashi: Das ist ein großer Luxus. Nun, bevor wir Ashwath zum Abschluss bringen, ich wanUm einen CTO das nicht fragen zu müssen: Was sind einige der Technologietrends, die Sie im nächsten Jahrzehnt begeistern, und in welche möchten Sie sich vertiefen?
Ashwath Nagaraj: Deshalb werde ich zunächst im Zusammenhang mit sprechen Aryaka Denn hey, viele der Technologietrends, die es heute gibt, sind so weit verbreitet, dass ich etwas auswählen muss, das auch für unser Gespräch sehr relevant ist. Und wie ich bereits sagte, einer von ihnen ist ein LEOS.
Ich denke, wenn man darüber nachdenkt, wird sich dieser Satellit in niedriger Erdumlaufbahn verändern, ich denke, die Dynamik der Welt. Sehen Sie, heute gibt es in einigen Teilen der Welt großartige Netzwerke, 5G und so weiter. Aber was ist mit all den Teilen der Welt, in denen es viele kluge Leute gibt, die viele kluge Dinge tun können, die aber noch nicht in die gesamte Weltwirtschaft eingebunden sind? Teile Afrikas, Teile Asiens, viele Teile der Welt, zu denen sie keinen Zugang haben.
Ich denke, dass diese LEOS-Technologie ihnen eine gleichberechtigte Zugangsmöglichkeit bieten wird, um dem Rest der Welt das zu bieten, was sie tun können. Das ist also ein wichtiger Punkt. Eine weitere große Sache, die heute in der Welt passiert, ist offensichtlich, dass wir nicht direkt daran beteiligt sind, sondern dass es sich um ein Stück Innovation handelt.
Sobald Sie einen großen Kundenstamm haben, können Sie nur noch eine begrenzte Menge an Technologie in das System integrieren. Aber das Tempo der Entwicklung hat sich aufgrund der geänderten Methoden und der Hebelwirkung dramatisch verändert. Open Source war [unverständlich 00:35:56], etwas, worüber die Leute vor 25 oder 30 Jahren noch nicht gesprochen haben. Und jetzt ist es das Einzige, worüber die Leute reden.
APIs und die Möglichkeit zu sagen: „Sehen Sie, ich biete jede Arbeit, die ich erledige, als Dienstleistung für jemand anderen an, und dementsprechend erledigt das jemand anderes.“ Jetzt haben wir sozusagen ein Ökosystem aufgebaut, das es Ihnen ermöglicht, in sehr kurzer Zeit ein völlig neues Produkt oder System zu entwickeln. Diese Entwicklung hat sich in den letzten 100, 10 Jahren wahrscheinlich um den Faktor 15 beschleunigt.
Und das ist ein Bereich, in dem wir anfangen müssen, noch viel mehr zu erreichen ... Wir müssen uns noch viel mehr engagieren, auch wenn Aryaka weil es sich verändert ... Es ist eine enorme Hebelwirkung, die Sie sehr schnell skalieren können.
Shashi: Nun, Ashwith, ich denke, darüber werden wir uns alle sehr freuen. Und ich muss Ihnen sagen, dass dies wahrscheinlich der längste Podcast ist, den wir in dieser Reihe aufgenommen haben.
Ashwath Nagaraj: Du sagst, ich rede zu viel.
Shashi: Aber ich fand es sehr aufschlussreich, und obwohl ich Sie kenne, habe ich heute tatsächlich mehr über Sie erfahren, was sehr interessant ist. Und ich bin sicher, dass unsere Zuhörer viel Spaß damit haben und viel lernen werden.
Vielen Dank, Ashwath, dass Sie mit an Bord gekommen sind, und ich hoffe, dass Ihnen das Gespräch ebenfalls gefallen hat.
Ashwath Nagaraj: Ja. Danke Shashi.
Shashi: Das war Ashwath Nagaraj, CTO und Mitbegründer von Aryaka. Und damit ist dieser Podcast abgeschlossen. Danke schön.
Hinweis: Die Transkripte der Podcasts sind möglicherweise nicht ganz korrekt. Bitte entschuldigen Sie eventuelle Grammatik- und Rechtschreibprobleme.
